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＠IT自分戦略研究所ブックシェルフ（30）
ファシリテータの特殊なスキル

＠IT自分戦略研究所 書評チーム
2008/8/26

■ファシリテータはリーダーではない

ファシリテーション入門 堀公俊（著） 日本経済新聞社 2004年7月 ISBN-10：4532110262 ISBN-13：978-4532110260 872円（税込み）

　ファシリテーションとは「集団による知的相互作用を促進する働き」（『ファシリテーション入門』、p.21）である。ファシリテーションを行う人をファシリテータという。多くの場合、彼は会議で活躍する。会議こそ「集団による知的相互作用を促進する」ことを目的とした場である。

　ファシリテータはリーダーでも司会者でもない。ファシリテータは会議で検討すべきコンテンツには一切関与せず、プロセスのかじ取りだけに専念する。ただの進行役ではなく、「コミュニケーションの場をつくり、人と人をつないでチームの力を引き出し、多様な人々の思いをまとめて」（同書、p.24）いく役割を担う。

　卓越したファシリテータにはいくつかの特殊なスキルが備わっている。

　まずは「場をデザインするスキル」が挙げられる。場のデザインは5つの要素（「目的」「目標（方向性）」「規範」「プロセス」「メンバー」）で構成される。会議やプロジェクトを展開するには、「場」＝スタート地点がなければいけない。スタート地点の設定次第で、その会議なりプロジェクトの成功・失敗が決まることが多い。

　「対人関係のスキル」も重要だ。基本は「聴く力」「訊く力」「観る力」「応える力」の4つだ。相手がいっていることに真摯（しんし）に耳を傾け、的確な質問をする。言外のメッセージを感知し、要約といい換えを駆使しながら、会話をまとめていく。

　「構造化のスキル」は、互いの議論が正しくかみ合うように橋渡しをする技術である。ロジカルシンキングがものをいう。いわゆる「論理の3点セット」とは、（1）話の前提となる知識、（2）根拠（理由）、（3）主張したい結論、の3つを指す。このフレームワークを有効に活用する。図を活用して、発言内容を目に見える形で構造化（そのために、ツリー型やサークル型、フロー型、マトリクス型などの図がある）したりもする。

　「合意形成のスキル」は「異なるコンテクストから新しいコンテクストを生み出す」（同書、p.160）ファシリテーションの重要な技術だ。合理的な意志決定を行う際に活用できる方法として、大きく以下の4つがある。「メリット・デメリット法」「ペイオフマトリクス」「意志決定マトリクス」「イーブンスワップ法」。以上のような定量的な意志決定方法は確かに合理的だが、ビジネスの現場では必ずしも最良の結果を導き出すとは限らない。そのため、多数決や参加者のコンセンサスを得る「非合理的な」意志決定方法の重要さにも配慮すべきである。（鯖）

本を読む前に
	SEこそファシリテーションが必要だ （＠IT自分戦略研究所）
	アジャイルプロセスにコーチング （＠IT自分戦略研究所）
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