万人向けの取り組みでは、
社員のやる気を引き出せない

「私」という概念が中心となる新たな社員像に対応していく

マイケル・ババキス

　人事の専門家を長年悩ませ続けている課題の1つが、社員のやる気を維持することです。仕事で100％の力を発揮させる要因とは何でしょうか？ また、社員が企業を優れた雇用主と考える要因とは何でしょうか？

　どのリーダーに尋ねても、簡単な答えはないというでしょう。しかし、社員のやる気を引き出し鼓舞するには、あれこれ憶測するのはやめ、明確なソリューションを生み出すことが重要です。

　Web 2.0スペースで急速に普及しているソーシャルネットワーキングサイトや同様のプラットフォームには、人事の専門家にとって興味深い情報が数多く存在するでしょう。MySpace、Facebook、Twitter、そして個人のブログサイトは、人々に新たな情報を発信し続けています。このようなプラットフォームを活用すれば、個人の情報（プロフィール、好み、夢、怖いものなど）を発信し、読んでもらうことができるのです。

　販売キャンペーンを展開する企業が、オンライン戦略、つまりメディアの独占から個人の情報が点在するインターネット環境へと移行する戦略により、従来のメディア購買を強化することを検討しなければならないのと同様、人事の専門家も、「私」という概念が中心となる新たな社員像に対応していく必要があります。

　今後ますます、社員は顔が見えないチーム内のメンバーとしてではなく、個人的なニーズを認めてもらおうとする存在になるでしょう。社員とは、単なるチームの一員ではなく、チーム内の個人なのです。したがって、職務範囲、報酬、手当、出世の機会において、「万人向け」の取り組みを行っている企業は、社員のやる気の問題に適切に対処していないといえるでしょう。企業は、全体を代表して意思決定を行うのではなく、個々の社員に選択の機会を与える必要があります。

■「私」を組み入れる

　人事制度や、仕事と生活に関する取り組みさえも個人に合わせるなどという考えは、多くの組織にとってあまりにも困難に思えるかもしれません。各社員のやる気を起こし、それを維持する手段を個々のニーズに合わせるのはコストがかかりすぎる、複雑すぎる、または自分たちの役割ではないと企業は考えがちです。

　しかしながら、人事制度に柔軟な要素を取り入れて、社員の職務、年齢、性別や社員とその家族の生活に特有の要因が考慮されるようにすることを、とてつもない課題とみなす必要はありません。企業の諸手当のシステムをすべて見直す、または組織構造を変更する必要はありません。社員が発言権を持ち、自分に影響のある決定にかかわれるよう、仕事と生活の方針や報酬など、人事の取り組みを発展させることに企業は十分に配慮すればよいのです。

　HPでは、報酬制度の改革に際して個人的観点を適用し、現在では複数の要因により異なる制度となっています。その一例が、報酬および表彰のポイントベースシステムです。これにより社員は、マネージャや同僚から表彰の候補に指名された場合、個人の希望に応じて現金、ギフト、サービスなどのリストから自分の欲しいものを受け取ることができます。HPでは、報酬システム内で一定の構造と予測可能性を保ちながら、社員が最良の報酬を選択できるようになったのです。

■ワークライフバランスは時代遅れ

　Web 2.0の時代に出現したもう1つの明らかな傾向は、仕事と個人の生活との境界線があいまいになってきたことです。ベビーブーム世代は、上司より遅くまでオフィスにいることが良いとされました。仕事と個人の生活は明確に区別され、忠誠心は勤続年数で評価されました。

　しかし、職場は進化し、仕事はもはや場所ではなく成果が重要になってきたため、「仕事に行く」という概念はあまり意味を成さなくなってきています。そのため、オフィスと自宅で過ごす時間のバランスを取ろうとするのは、以前ほど重要なことではありません。仕事と生活の一体化を広める職場の方針が本当に必要となるにつれ、ワークライフバランスという概念はますます時代遅れになるでしょう。

　この変化を生かす鍵は、あらためて「私」という構成要素をとらえることにあります。これは、個人の信頼や尊敬を強調した職場の制度を構築することによって可能になります。フレックスタイム、労働時間の短縮、パートタイムまたはジョブシェアリングなどの概念は、これまで長年にわたって実践されてきましたが、これらの実践が企業にもたらす利益を認識し報いるためには、経営におけるさらに進歩した考え方が必要です。

　例えばHPでは、パーソナルコンピュータの製造から販売部門に至るサプライ管理の責任を2人の社員が共有しています。彼らは、コンタクト先、ビジネスノートPC、チームメンバーを共用し、仕事は各自別の日に行います。彼ら2人分の生産性は誰もの期待を上回っており、同僚や仕事仲間は、社員1人では実現しがたい多様な資質の恩恵を受けています。

　この2人の社員は、キャリアで成功を収め、会社にさらなる生産性を提供し、さらに個人的な生活の目標を達成することを、すべて同時に実現できるのです。彼らのマネージャは、ジョブシェアリングを許可するだけでなく、具体的かつ測定可能で現実的、そしてタイムリーで適切なパフォーマンス目標を設定することで、このプロセスを推進しています。

　今日私たちの周辺で起きているマクロトレンドを考えれば、人事の専門家は、かつてないほど社員の業務に影響を与えるユニークな立場にいるといえます。今日の社員は洗練されていますが、同時に仕事や個人の生活において、非常に多くの要求に対応しています。個々の社員を褒めたたえ、創造性や起業家精神を促進する職場環境をつくっていきましょう。

Michael Vavakis（マイケル・ババキス）は、HP APJ（アジア太平洋および日本地域）のHR（人事部門）のバイスプレジデントです。彼とHRの専門家チームは、業績ベースの文化の構築において、ビジネスと社員の両方に深く関与しています。

（翻訳は日本ヒューレット・パッカードによる）

Michael Vavakis

A perennial challenge facing human resource professionals is keeping employees motivated at work. What drives someone to put in 100 per cent of their energy at work? What makes an employee consider a company a great employer?

Ask any leader and they will tell you that there is no simple answer. However, there is an appreciation to stop the second guessing and create a clear solution to keep employees motivated and inspired.

Perhaps, there are many interesting insights HR practitioners can gain from the rapid proliferation of social networking sites and other similar platforms in the Web 2.0 space. MySpace, Facebook, Twitter and individual blog sites have given a new voice to the individual. These platforms allow individual voices to be expressed, to be heard - Who am I? What do I like? What are my aspirations? What are my fears?

Just as any company developing their sales and marketing campaign has to consider complementing their traditional media buys with an online strategy, of having to move away from media monopolies to the fragmented internet landscape of individual voices, HR professionals would similarly have to get up to speed with the new profile of employees which is centered on the notion of‘I’.

Employees will increasingly not be a faceless member of a team but one that demands recognition of his individual needs. They are individuals within a team as opposed to simply being a part of a team. Hence, a company that offers a ‘one size fits all’ approach, be it in job scoping, remuneration, benefits or career advancement opportunities will not address the issue of employee motivation adequately. The company has to offer employees choice for the individual as opposed to making decisions on behalf of the collective whole.

■Incorporating the‘I’

The idea of tailoring HR policies and even work-life practices around individuals may be considered a far stretch for many organisations. Companies will tend to presume that it is too expensive, too complex or not in their role to adapt motivation and retention tools to individual needs.

However, working in an element of flexibility into HR policies so that the employees’ function, age, gender and other unique factors in their and their family’s lives are considered need not be a monumental task. It does not require a full revamp of the company’s benefits system or a change in organizational structure. Companies simply have to give due consideration into evolving their HR practices such as work life policies or compensation so that employee have a say and are engaged in the decision that impacts themselves.

Hewlett-Packard applied the individual perspective in modernising its compensation policies which are now differentiated across several factors. An example of this is the points-based system for rewards and recognition. This allows an employee, after being nominated for recognition by managers and peers, to tailor his or her rewards from a menu that includes cash, gifts and services that are relevant to their individual wants. The company gets to keep a certain structure and predictability within their rewards system yet the employee gets to choose an incentive he thinks is most rewarding.

■Work life balance is passé

Another clear trend emerging from the Web 2.0 era is the blurring of lines between work and personal life. In the baby boomers’ generation, staying in the office later than the boss was considered noble. Work and personal life was clearly separated and loyalty was measured by the number of years spent with the company.

But as the workplace evolves, the notion of ‘going to work’ has become less relevant as work is no longer about the location but the results delivered. Hence, trying to balance the number of hours one spends in the office versus the home is no longer as critical. The notion of work life balance will increasingly be passé as what is truly needed will be workplace policies that propagate work life integration.

The key to capitalising on this transformation, is again, in capturing the‘I’component. This is possible by structuring workplace policies that is underlined by trust and respect of the individual. Concepts such as flexi-time, condensed working hours, part time or job share have been practiced for many years now but there is still need for a more progressive mindset in management to recognise and reward the benefits that these practices bring to the company.

For example, at HP, two employees share a single responsibility of managing the supply of personal computers from manufacture to sales departments. They are accustomed to using the same contact details, business notes and team members, each working on different days to the other. Their combined productivity exceeds every expectation, while colleagues and business associates benefit from diverse qualities that would be difficult to find in a single employee.

For these two individual employees, they are able to achieve fulfilment in their careers, offer their employers increased productivity yet achieve their personal life goals all at the same time. Their managers facilitate this process, not just by allowing job share to happen, but also to set appropriate performance objectives that are specific, measurable, realistic and timely.

In view of the macro trends happening around us today, HR practitioners are truly in a unique position to impact workforce engagement more than ever before. Employees today are sophisticated but are also dealing with more demands in their work and personal lives. Let us lead the way in creating workplace environments that encourage creativity and entrepreneurship by celebrating the individual employee.

Michael Vavakis is the Vice President of Human Resources (HR) for Hewlett-Packard Asia Pacific & Japan (APJ). He and his team of HR professionals engage both businesses and employees closely in building a performance based culture.